Strategien gegen eine unvorhersehbare Welt

Warum antifragile Unternehmen tatsächlich alles meistern können

(Bildquelle: VISTEM GmbH & Co. KG)

Um ein Unternehmen flexibel, dynamisch und lernfähig zu halten, bedarf es der richtigen Unternehmenskultur. Sind alle Mitarbeiter ermuntert, zum Erfolg des Unternehmens beizutragen, lassen sich diese auch direkt in Verbesserungsinitiativen involvieren. Gemeinsam kann so eine antifragile Organisation geschaffen werden, die tatsächlich auf alles vorbereitet ist bzw. alles erfolgreich meistern kann. „Gehen wir davon aus, dass unser Umfeld – gerade in der Wirtschaft – nicht vorhersehbar ist, dann erscheint es logisch, unser Unternehmen so rigoros wie möglich darauf vorzubereiten, mit unerwarteten Ereignissen umzugehen“, erklärt Uwe Techt, Vorreiter im deutschsprachigen Raum für die Nutzung der Theory of Constraints (TOC) und des Critical Chain Projektmanagements. „Wohlverstanden: Es geht nicht darum, für bestimmte Arten von Ereignissen zu planen, sondern die Reaktionen des Unternehmens auf unvorhersehbare Ereignisse allgemein zu verbessern. Unser Umfeld können wir nicht beeinflussen – wohl aber unsere Reaktion darauf.“

Es gibt keine validen Prognosen
Die Maxime von Eli Goldratt – sag niemals „Ich weiß“ – ist die beste Grundeinstellung für die unvorhersehbare Welt, wie sie auch Nassim Nicholas Taleb, Buchautor („Antifragilität: Anleitung für eine Welt, die wir nicht verstehen“), Finanzmathematiker und Forscher in den Bereichen Risiko und Zufall darstellt. Einer der größten Fehler vieler Manager, Ökonomen, Politikwissenschaftler, Statistiker usw. ist es, immer wieder – wider besseren Wissens – davon auszugehen, dass sie valide Prognosen machen und auf diesen basierend Entscheidungen treffen können. Taleb nennt diese Menschen „Fragilista“ – sie verursachen Fragilität durch ihre Überzeugung, die Welt zu verstehen und vorhersagen zu können. Stattdessen, so Goldratt, sollten Unternehmen immer davon ausgehen, dass Annahmen, Schlussfolgerungen oder Vorhersagen ungültig sein können oder es durch Veränderungen im Umfeld plötzlich werden.

Fragil, antifragil oder robust?
Fragil ist ein System, das eher Nachteile als Vorteile aus zufälligen Schocks zieht, erkennbar durch nichtlineare Reaktionen des Systems. Antifragile Systeme oder Individuen profitieren von Volatilität und haben zwangsläufig mehr Vorteile als Nachteile durch zufällige Erschütterungen. Antifragilität ist nach Talebs Definition auch etwas anderes als die Belastbarkeit oder Robustheit von Systemen. Belastbare Systeme verhalten sich lediglich neutral bei Erschütterungen, während antifragile Systeme aufblühen, wenn es Verwerfungen gibt. Oft wird Robustheit mit Antifragilität verwechselt. In der Hälfte der Fälle ist mit robusten Systemen gemeint, dass sie Schocks neutral überstehen, für die andere Hälfte sollte besser von antifragilen Systemen gesprochen werden. Uwe Techt empfiehlt: „Um die unterschiedlichen Reaktionen fragiler, robuster und antifragiler Systeme zu verstehen, muss man sich die „Ergebnis-Asymmetrie“ vor Augen führen, die bei jedem Ereignis eine Rolle spielt: Wie viel habe ich zu verlieren, wie viel zu gewinnen?“

– Ein fragiles System hat stets viel zu verlieren (der Schaden kann potentiell immens sein), aber wenig zu gewinnen (selbst im Idealfall wird sich nur wenig Gutes aus der Situation herausschlagen lassen). Hier zeigt sich auch, dass selbst sehr große Unternehmen fragil sein können: Wer sehr weit oben ist, kann auch tief fallen.
– Ein antifragiles System dreht diese Asymmetrie um. Es schafft es, aus Stresssituationen ein Maximum an Gewinn zu schlagen, gleichzeitig sichert es sich aber ab, um etwaigen Schaden stets auf ein Minimum zu reduzieren.
– Ein robustes System befindet sich in einem Zustand der Symmetrie. Es tuckert in guten wie in stürmischen Zeiten vor sich hin, ohne in die eine oder andere Richtung weit auszuschlagen (kaum Schaden, aber auch geringer Gewinn).

„Hier zeigt sich bereits, wohin der Weg von fragil zu antifragil führt“, so Uwe Techt. „Das System muss so aufgesetzt sein, dass es (unvermeidliche) Misserfolge absorbiert und allenfalls nur minimal Schaden trägt. Gleichzeitig muss es aus Erfolgen maximal Kapital schlagen können.“ In anderen Worten, es spielt mit geringem Einsatz und hohen Erträgen. „Das Konzept des anti-fragilen Unternehmens ist für die Theory of Constraints nichts wirklich Neues; es ist lediglich eine neue „Verpackung“ für viele der Dinge, die teilweise schon seit Jahrzehnten erfolgreich Anwendung finden“, so das abschließende Resümee des Experten.

Uwe Techt ist Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG und gilt als Vorreiter im deutschsprachigen Raum für die Nutzung der Theory of Constraints (TOC) und des Critical Cain Projektmanagements. Als strategischer Denker für grundlegende Verbesserungen und Durchbruchsinnovationen ist der Topmanagement Coach auch gefragt als Speaker und Autor. Zuletzt von ihm erschienen ist das Fachbuch „PROJECTS that FLOW“.

Firmenkontakt
VISTEM GmbH & Co. KG
Uwe Techt
Von-Siemens-Straße 1
64646 Heppenheim
+49 6252 7953070
info@vistem.eu
http://www.vistem.eu

Pressekontakt
MM-PR GmbH
Carina Quast
Markt 21
95615 Marktredwitz
09231/96370
info@mm-pr.de
http://www.mm-pr.de