Controller-Karriere: Zahlentalent reicht nicht

Horváth Akademie liefert aktuelle Kriterien für gezielte Weiterentwicklung

Kompetenzanforderungen an die vier Rollenbilder im Controlling in der Übersicht

Was macht einen guten Controller aus? Reicht es, wenn er Informationen perfekt sammeln und managementgerecht aufbereiten kann? Welche Fähigkeiten und Kompetenzen sind konkret weiterzuentwickeln, um die heutigen Anforderungen in modernen Controlling-Bereichen zu erfüllen und Führungskräfte als Sparring-Partner fordern zu können? Dieser Frage ist die Horváth Akademie in Stuttgart nun im Rahmen einer Studie nachgegangen.

Gezielte Entwicklung möglich
Der Weiterbildungsanbieter der Management Consultants Horváth & Partners weist in der unternehmerischen Praxis vier aufeinander aufbauende Rollenbilder im Controlling-Bereich nach. Prof. Dr. Ronald Gleich, Leiter der Horváth Akademie und Studienautor: „Mit den erstmals definierten und im Detail beschriebenen fachlichen, methodischen, persönlichen und sozialen Kompetenzen für die jeweilige Rolle haben wir wichtige Hebel für die Auswahl und Entwicklung von Controllern gefunden.“

Personalabteilung und Controlling-Verantwortliche können nun auf Basis des Horváth-Kompetenzmodells fundierte Schritte in der Personalentwicklung und -auswahl setzen: von der Ansprache potenzieller Mitarbeiter bis hin zur Verteilung der Tätigkeitsbereiche und der Beurteilung der Arbeitsleistung einzelner Mitarbeiter. Diese vier Rollenbilder und ihre dazugehörenden Kompetenzen wurden in der Studie herausgearbeitet:

Der Meister der Zahlen: „Der Analyst“
Er tut, was man bis vor kurzem von einem Controller erwartet hat: Betriebswirtschaftliche Informationen sammeln und adressaten- bzw. managementgerecht aufbereiten. Seine Kompetenzen liegen vor allem im fachlichen und methodischen Bereich. Trotzdem ist auch ein gewisses Maß an Kundenorientierung und Konfliktfähigkeit notwendig, da die aufbereiteten Informationen ja auch kommuniziert und argumentiert werden müssen. Zudem sollte er belastbar sein, da es durch die oft erforderliche rasche Informationsaufbereitung für zeitkritische Entscheidungen zu Stress kommen kann.

Das kaufmännische Gewissen: Der „Kontrolleur“
Er ist für die Überprüfung der Entscheidungsvorlagen für das Management und die Messung der Zielerreichung bereits getroffener Maßnahmen und Strategien zuständig. Im Vergleich zum Analysten braucht er mehr analytische Kompetenz. Besonders wichtig sind auch Gewissenhaftigkeit und Neutralität, da er schließlich auch die Leistungen anderer überwacht. Genauso gefragt sind Teamorientierung und Kooperation. Ziel der Arbeit des Kontrolleurs ist es ja, Fehlentwicklungen zu analysieren und Verbesserungsvorschläge zu entwickeln. Eine „Wachhund“-Mentalität ist dabei nicht gewünscht.

Die kompetente Beratung: Der „Business Partner“
Er fungiert als Sparring Partner des Managements und betrachtet dessen Entscheidungen aus finanzwirtschaftlicher Perspektive. Um sich vom Kontrolleur zum Business Partner weiterzuentwickeln, braucht es vor allem verbesserte persönliche und soziale Fähigkeiten. Außerdem benötigt der Business Partner umfassendes Wissen über die Geschäftsstrategie, die Vision, die Unternehmensziele und -prozesse des Unternehmens. Hohe Lösungs- und Umsetzungskompetenz fördern dabei die Akzeptanz der Führungskräfte. Dazu kommen Proaktivität, Leistungsorientierung und Belastbarkeit. Ein Controller, der sich zum Business Partner entwickeln will, muss auch an seiner Führungskompetenz arbeiten.

Der pro-aktive Leader: „Der Change Agent“
Der Change Agent leitet pro-aktiv und eigenverantwortlich Veränderungsprozesse im Unternehmen ein. Er muss daher frühzeitig in alle Entscheidungsprozesse eingebunden werden. Hinsichtlich seiner Kompetenzen bedeutet das: Er muss sowohl sein Controlling-Fachwissen als auch sein Geschäftsverständnis im Vergleich zum Business Partner weiter verbessern. Da Veränderungen auch meist mit Widerstand einhergehen, benötigt er außerdem Gewissenhaftigkeit und Neutralität, ein hohes Maß an Konfliktfähigkeit sowie Empathie und Sensitivität. Dazu kommen Teamorientierung und Kooperation.

Mehr Eigenverantwortung durch mehr Ausbildung
Alina Lauber, Mitautorin der Studie: „Die Rolle des Change Agents ist die einzige, die noch nicht ganz in der Praxis angekommen ist. Sie wird in 29 Prozent der von uns befragten Firmen bereits aktiv gelebt, bei weiteren 20 Prozent ist sie zwar definiert, aber noch nicht umgesetzt. Dennoch sind auch die anderen Rollen in Unternehmen weiter sehr relevant. Alle vier Rollen basieren grundsätzlich auf den gleichen Kompetenzen, allerdings nehmen die Anforderungen vom Analysten zum Change Agent sukzessive zu. Wir sehen insgesamt, dass der Berufsstand des Controllers in Zukunft deutlich mehr Eigenverantwortung als bisher übernimmt und daher auf seine erweiterten Tätigkeiten auch gut vorbereitet werden muss.“

Über die Studie
Die Horváth-Studie wurde in zwei Etappen realisiert. In einer qualitativen Vorstudie hat die Horváth-Akademie Experteninterviews zu den Rollen, Aufgaben und Anforderungen an Controller durchgeführt. Die Erkenntnisse daraus konnte sie dann in der Hauptstudie mit insgesamt 114 Studienteilnehmern aus mehrheitlich großen Organisationen weiter vertiefen.

Über die Horváth-Akademie
Die Horváth Akademie bietet Weiterbildungsangebote für Experten und Manager mit Fokus auf Themen wie Unternehmenssteuerung und Performanceoptimierung. Zu den wichtigsten Angeboten zählen das Zertifikatsprogramm Horváth-Controller-Kolleg (HCK) und das Stuttgarter Controller-Forum (SCF). Alle Veranstaltungen verbinden fachliche Expertise aus der Praxis mit State-of-the-Art-Erkenntnissen aus der Wissenschaft. Der didaktische Ansatz reicht von konventionellen bis zu neuen Lernformaten und -inhalten, die stets umsetzungsorientiert vermittelt und nachhaltig im Unternehmen verankert werden.

Horváth & Partners ist eine international tätige, unabhängige Managementberatung mit Sitz in Stuttgart. Das Unternehmen beschäftigt mehr als 400 hochqualifizierte Mitarbeiter an Standorten in Deutschland, Österreich, Rumänien, der Schweiz, Ungarn und den Vereinigten Arabischen Emiraten. Die Mitgliedschaft im internationalen Beraternetzwerk „Highland Worldwide“ unterstützt die Fähigkeit, Beratungsprojekte in wichtigen Wirtschaftsregionen mit höchster fachlicher Expertise und genauer Kenntnis der lokalen Gegebenheiten durchzuführen.

Die Kernkompetenzen von Horváth & Partners sind Unternehmenssteuerung und Performanceoptimierung – für das Gesamtunternehmen wie für die Geschäfts- und Funktionsbereiche Strategie, Organisation, Vertrieb, Operations, Controlling, Finanzen und IT. Horváth & Partners steht für Projektergebnisse, die nachhaltigen Nutzen schaffen. Deshalb begleitet Horváth & Partners seine Kunden von der betriebswirtschaftlichen Konzeption bis zur Verankerung in Prozessen und Systemen.

Kontakt:
Horváth AG
Oliver Weber
Phoenixbau, Königstraße 5
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