Geschäftsmodell-Architekturen sind stets anzupassen

Unternehmen entstehen und verschwinden auch wieder. Hiervor sind weder kleine noch große Firmen geschützt. Die aktuellen Entwicklungen in vielen Branchen bieten Beispiele dafür, worauf es bei Korrekturen in der Architektur eines Geschäftsmodells ankommt.

Geschäftsmodell-Architekturen sind stets anzupassen

Andreas Franken Geschäftsmodell-Architekt

Der Irrtum ist menschlich und auch kluge Zeitgenossen haben sich hinsichtlich so mancher Annahme so dann und wann geirrt, wie die nachstehenden Beispiele eindrucksvoll belegen:

„Das Pferd wird es immer geben, Automobile hingegen sind lediglich eine vorübergehende Modeerscheinung.“ (Der Präsident der Michigan Savings Bank, 1903)

„Das Radio hat absolut keine Zukunft.“ (Lord Kelvon, Mathematiker und Erfinder, 1897)

„Auf das Fernsehen sollten wir keine Träume vergeuden, weil es sich einfach nicht finanzieren lässt.“ (Lee De Forest, Vater des Radios, 1926)

„Es gibt keinen Grund dafür, dass jemand einen Computer zu Hause haben wollte.“ (Ken Olson, Präsident von Digital Equipment Corp., 1977)

„Email ist ein absolut unverkäufliches Produkt.“ (Ian Sharp, Sharp Associates, 1979)

„640k sollten genug für jeden sein.“ (Bill Gates, 1981)

„Es gibt nicht das geringste Anzeichen, dass wir jemals Atomenergie entwickeln können.“ (Albert Einstein, 1932)

Mit dem Wissen von heute erscheinen die damaligen Glaubensgrundsätze geradezu lächerlich, aber nachher ist man bekanntlich immer schlauer. Bemerkenswert ist aber, dass viele Veränderungen trotz der testierten Unmöglichkeit der jeweiligen Experten ihrer Zeit stattgefunden haben.

Wer nun glaubt, dass die Menschen sich nur damals geirrt haben und wir alle heutzutage viel klüger sind, der liegt mit dieser Einschätzung wahrscheinlich ebenfalls neben der Realität. Nicht nur in der Wissenschaft, sondern auch in Unternehmen irrt sich das jeweilige Management permanent – mal mehr und mal weniger.

IT-Händler kämpfen um ihre Existenz / Systemhäuser melden hohe Renditen. Warum Geschäftsmodelle stets up-to-date bleiben müssen.

Die (Geschäfts-)Welt ändert sich permanent und hiermit auch die Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen. Die jeweils aktuelle Nachfrage ist es deshalb, die Geschäftsmodelle leben oder sterben lässt. Dieser Logik folgend müssen Geschäftsmodelle dem Nachfrageverhalten der Kunden permanent angepasst werden .

Verändertes Nachfrageverhalten ist allerdings nicht die einzige Einflussgröße, welche sich auf die Rentabilität eines Geschäftsmodells auswirkt. Hinzu kommen das Verhalten der Wettbewerber, Gesetzesänderungen, die Verfügbarkeit von Ressourcen wie beispielsweise Personal oder Kapital und natürlich Erfindungen bzw. technologische Weiterentwicklungen.

1. Beispiel IT-Branche:

Niedrigstmargen bei Standard-IT Produkten / hohe Renditen bei komplexen Dienstleistungen

Der reine Handel mit Standard-IT Produkten leidet unter Niedrigstmargen und vielfach ist die Erlössituation von IT-Händlern unbefriedigend. Die Rahmenbedingungen sind durch immer größer werdende Preistransparenz, einfache Imitierbarkeit der Geschäftsmodelle und oftmals fehlende Wettbewerbsvorteile gekennzeichnet. Um in diesem hart umkämpften Geschäftsfeld zu überleben, sind sehr kluge (neue) Konzepte vonnöten.

Im Gegenteil hierzu erfreuen sich Anbieter erklärungsbedürftiger Dienstleistungs- und Lösungsangebote, wie beispielsweise die größeren Systemhäuser, in einem allgemein sehr positiven konjunkturellen Umfelds stetig wachsender Rentabilität. Viele Firmenkunden investieren große Budgets in die Optimierung ihrer Geschäftsprozesse. IT-Dienstleister, welche die jeweiligen komplexen internen Abläufe ihrer Firmenkunden verstehen und mithilfe von modernen und effizienten IT-Lösungen optimieren oder auch komplett re-designen können, werden geschätzt und auch adäquat vergütet.

Aber auch die Systemhaus-Geschäftsmodelle werden durch sich zunehmend verändernde Rahmenbedingungen beeinflusst, wenn man an die Herausforderungen durch die wachsenden Anforderungen an das Handling der Komplexität der offerierten Technologien, die Gewinnung und das Halten geeigneter Mitarbeiter sowie die Notwendigkeit der nachhaltigen Bindung von Kunden – auch zur Vorbeugung von zukünftigen konjunkturellen Schwankungen – denkt.

Eine der strategisch bedeutsamen Fragen an ITK-Unternehmen lautet: Sind Sie ein Produktverkäufer oder ein Lösungsanbieter?

Aus der Beantwortung der Frage leiten sich viele weitere Maßnahmen ab, denn der reine Produktverkäufer muss seine Handelskompetenz so weiterentwickeln, dass er komparative Wettbewerbsvorteile kreiert, um im Vergleich mit anderen Händlern bestehen zu können. Der Dienstleister muss seine Zielgruppen prozesstechnisch verstehen und in der Lage sein, durch seine Lösungsangebote klare Mehrwerte zu offerieren. Er muss zudem die wachsende Komplexität seines Geschäftsmodells managen und dafür Sorge tragen, dass ihm die guten Mitarbeiter nicht ausgehen bzw. abhandenkommen.

In beiden Fällen sind die Anforderungen an die einzelnen Akteure groß, wenn man ein nachhaltig erfolgreiches Geschäftsmodell etablieren möchte. Anbieter, die beide Themenfelder bedienen, müssen einen besonderen Spagat meistern. Zwar ist die Vermarktung von margenschwacher IT-Basistechnologie ein Mittel, um mit Kunden in Kontakt zu treten bzw. zu bleiben, aber es wäre beispielsweise fatal, wenn ein hochdotierter IT-Profi solche Artikel verkaufen würde, die eigentlich zu deutlich niedrigeren Vertriebskosten durch weniger qualifiziertes Personal oder auch medial über den Webshop vermarktet werden sollten. Hierdurch würden Kapazitäten verschwendet, was bei der aktuellen Personalknappheit ein großer Fehler wäre. Abgesehen hiervon existieren viele weitere Gefahren, sich als „Alles-aus-einer-Hand-Anbieter“ strategisch zu verzetteln.

Je nach Unternehmensphase sind die Anforderungen an das Management unterschiedlich

Grundsätzlich entwickelt sich jedes Geschäftsmodell in der grafischen Darstellung wie ein auf dem Kopf stehendes „U“. Diese Geschäftsmodell-Entwicklung lässt sich in vier Phasen einteilen:

(1.) Die Phase der Gründung, die zumeist eine direkte Reaktion auf aktuelle Marktgegebenheiten darstellt. Hier ist als Manager der visionäre Gründertyp gefragt.

(2.) Die Phase des Wachstums, die ein Maximum aus der Gründungsidee generieren soll. Hier ist der versierte, erfahrene Top-Manager gefragt, der Organisationen aufbauen und Märkte erschließen kann.

(3.) Die Phase der Administration, die im Wesentlichen durch eine Selbstverwaltung geprägt ist. Manager in dieser Unternehmensphase sind oft Meister des Operativen und haben eine klare Vorstellung davon, wie ihr Geschäft funktioniert.

(4.) Die Phase der Krise, Sanierung oder Abwicklung, die unweigerlich folgt, wenn es in der Administrationsphase versäumt wurde, das Unternehmen bzw. das Geschäftsmodell rechtzeitig auf sich verändernde Marktbedingungen anzupassen. Ein Sanierer ist zumeist darauf konzentriert, die Kosten zu senken und selten geeignet, das Geschäftsmodell (komplett) neu zu erfinden, was zu diesem Zeitpunkt schon längst hätte getan werden müssen.

Jeder Manager hat Stärken und Schwächen

Diese Sichtweise macht deutlich, dass jede Unternehmensphase einen eigenen Managertypen benötigt und dass es selten einen „Manager für alles“ gibt. Es gibt zwar Ausnahmemanager, wie es Steve Jobs einer war, die ihre Unternehmen immer wieder neu erfinden und welche die permanente Verbesserung institutionalisieren, aber die Zahl der „Alleskönner“ ist eher gering. Für gewöhnlich ist der Manager mit Spezialbegabung(en) anzutreffen, der so stark ins Tagesgeschäft eingebunden ist, dass ihm die Sensibilität für das rechtzeitige Erkennen von Zeichen zur Einleitung von Veränderungen verbunden mit der Fähigkeit, hieraus die richtigen Schlüsse zu ziehen sowie Konzepte zu entwickeln und umzusetzen einfach fehlt. Dieser Mangel ist auch dem Umstand geschuldet, dass neben dem Tagesgeschäft Kapazitäten für einen weitreichenden „Blick über den Tellerrand“ fehlen. Demzufolge wird in fast allen Unternehmen versucht, das aktuelle Geschäftsmodell durch kleine Anpassungen zu retten, anstatt sich frei für eine neue Perspektive zu machen.

2. Beispiel: Medien-Branche

Axel Springer verkaufte Teile seines Firmenportfolios und Jeff Bezos kaufte die Washington Post

Ein gutes Beispiel hierfür ist die Verlagsindustrie, die mit sinkenden Auflagen zu kämpfen hat und – abgesehen von einigen Spezialbereichen – nicht in der Lage ist, der existenzbedrohenden Schwierigkeiten hinsichtlich des Verkaufs von Content Herr zu werden. Wenige Print-Formate wie die Bildzeitung funktionieren unverändert, wogegen viele andere mehr oder weniger stark schwächeln. Interessant ist, dass der Axel Springer Konzern in Teilbereichen „aufgegeben hat“ und kürzlich einige seiner Portfolio-Firmen veräußerte. Springer erweckt hierdurch den Eindruck, dass man dort die Geschäftsmodelle der veräußerten Unternehmen für – vorsichtig formuliert – uninteressant bzw. nicht ausbaufähig hält. Vor dem Hintergrund, dass es doch bisher zu den Kernkompetenzen von Springer zählte, Content zu produzieren und zu verkaufen, ist dieses Vorgehen besonders erwähnenswert.

Quasi zeitgleich wurde bekannt, dass Jeff Bezos, der Gründer von Amazon, die Washington Post gekauft hat. Ein komplett „Branchenfremder“ wagt sich in ein Metier, welches die „Branchenkenner“ zunehmend aufgeben. Bezos hat über Amazon Zugang zu vielen Millionen Kunden weltweit und es bleibt abzuwarten, mit welchen Konzepten Herr Bezos den wertvollen Content der Washington Post zukünftig verkaufen wird. Eines ist sicher: Er wird sich beim Erwerb des traditionsreichen Unternehmens etwas gedacht haben.

Neue Vermarktungs- und Bezahl-Modelle

Mit derselben Logik, wie Software einmal entwickelt und dann vielfach verkauft wird, lässt sich wahrscheinlich auch Content vermarkten. Zudem lassen sich über die Digitale Vermarktung entgegen früherer Verfahren viele Kostenpositionen deutlich reduzieren. Logischerweise ist es lukrativer, 200.000 Stück eines Artikels zu je 0,20 EUR zu verkaufen als 10.000 Stück desselben Artikels zu je 1,99 EUR – insbesondere dann, wenn bei der 20 Cent Variante die Kosten pro Stück unter der 1,99 Euro Variante liegen. Dies gilt für Software wie für Content. Zu einem Bundle mit anderen Produkt- und Leistungsangeboten zusammengefasst könnten auf diese Weise große Stückzahlen verbunden mit interessanten Skaleneffekten realisiert werden.

Es ist ja nicht so, dass Menschen keinen Content lesen wollen. Richtig ist vielmehr, dass sie hierfür möglichst wenig bezahlen möchten. Mit dem PC, Tablet oder Smartphone kann man sich bereits seit einigen Jahren mit kostenlosem Content „auf dem Laufenden halten“.

Aber wie sieht es denn aus, wenn der Content etwas spezieller oder auch qualitativ hochwertiger sein soll? Bereits heute gibt es Beispiele dafür, dass Kunden unverändert bereit sind, für eine gute journalistische Leistung zu bezahlen.

Neue Geschäftsmodelle mit neuen Bezahlsystemen sind nunmehr zu entwickeln. Vielleicht sind es Themen-Bundles zu kleinen Geldbeträgen, „die niemandem weh tun“, welche zukünftig nachgefragt werden. Zumindest wären diese leichter zu verkaufen als die tradierten Abos mit ihren hohen Prämien- und Vertriebskosten. Lassen wir uns überraschen, welche Content-Angebote Herr Bezos demnächst offerieren wird.

Fazit: Erfinden Sie sich neu

Warten Sie nicht auf besser Zeiten und hoffen Sie auch nicht darauf, dass Ihr Geschäftsmodell quasi von selbst wieder rentabel wird, wenn Sie sich aktuell bereits in Schieflage befinden oder eine solche absehbar ist. Die meisten Manager werden leider erst dann aktiv, wenn der Leidensdruck nicht mehr zu ignorieren ist. Je eher Sie aber veränderungsbereit werden, umso mehr Optionen bleiben Ihnen für wichtige Anpassungen an Ihrem Geschäftsmodell. Bitte bedenken Sie auch, dass Unternehmensorganisationen nötigen Veränderungen grundsätzlich skeptisch gegenüberstehen und erst dann veränderungsbereit werden, wenn vorhandene Probleme wirklich nicht mehr zu beschönigen sind. Demzufolge ist die eigene Organisation oftmals ein schlechter Ratgeber, wenn es um Veränderungen geht, denn sie ist zumeist eher Bewahrer des Status quo. Und vor allen Dingen glauben Sie nicht alles, was Ihnen die Experten dieser Zeit weismachen wollen, denn die Zukunft wird belegen, dass so manche Weisheit von heute bereits morgen lächerlich sein wird.

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FRANKEN-CONSULTING Unternehmensberatung hat mehr als 250 Beratungsprojekte in den Schwerpunktbereichen Strategie, Marketing, Vertrieb und Prozessoptimierung durchgeführt. In diesem Kontext sind viele Geschäftsmodelle nachhaltig optimiert und einige komplett neu konzipiert worden.

Kontakt:
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